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        華為供應鏈的全球化之路

        更新:2020-10-13

        成都物流公司,成都貨運公司,成都倉儲,成都配送,成都翔騰物流公司:解決標準化還是個性化的兩難問題
        在海外供應鏈管理的實際工作中,變革團隊面臨全球供應鏈到底是標準化還是個性化的兩難問題。
         
        由于各個國家和地區存在差異,比如不同的消費習慣、不同的政策法規、不同的經濟發展水平,原先在國內市場相對成熟的流程和運作體系,無法簡單復制到全球各個特定的市場,針對各市場的策略必須具備靈活性,才能適應各區域的特點。
         
        一方面,全球供應鏈需要利用國內總部的優勢資源;另一方面,由于各個國家的市場需求不一樣,在產品、銷售模式、服務模式等方面均有不同的要求,這樣一來,全球配置資源、全球一體化的成本優勢就被抵消了,產品和服務的成本上升。
         
        所以華為GSC變革項目組需要在總部集中管理和本地化管理之間取得平衡。集中管理有規模優勢,資源共享,成本較低;本地化管理貼近客戶,響應快速,客戶滿意度高。
         
        由華為總部派出的先遣部隊和變革項目組根據本地業務的特點,選擇合適的策略,以實現成本、效率、客戶服務水平之間的平衡,包括組織結構的設計,全球供應網絡的布局,產品模式、銷售和服務模式的設計,等等。
         
         
        GSC變革項目組認識到,任何管理系統的設計都應以幫助公司實現最終的財務目標為目的,即增加銷售收入、降低交易和運作成本、快速響應客戶。要實現這一目的,具體的解決方案應該是靈活的、變通的,而不是一成不變的。對于供應鏈流程的共性部分,需要利用總部平臺的規模優勢,進行集中化管理;對于個性化需求,則需要定制服務,從總部平臺調取資源為各地區部服務??偛堪缪莺闷脚_支持和服務的角色,地區部則扮演好內部客戶的角色,向總部拿資源,貢獻市場收益。有了解決新問題的思路和方法,華為開展了一系列GSC變革的行動,從硬件到軟件,變革項目組制定了一系列變革方案。
         
        建設全球化的供應能力
        在硬實力上,華為開始對全球資源進行整合,建設全球化的供應能力。
         
        第一步,著手解決標準化問題,對IT管理系統進行改造,將公司的集成供應鏈功能擴展到全球。
         
        2005年,華為啟動了海外子公司ERP系統實施項目,開始在海外幾十個國家的辦事處實施ERP系統,以提高海外業務的處理效率和運作效率。通過總部專家組的支持,整合地區部、子公司的運作流程,貫徹落實集團會計政策。華為開始在有條件的子公司,如在尼日利亞、埃及、沙特阿拉伯、南非、英國、巴基斯坦等國家的子公司優先試點實施ERP系統,支持地區部和子公司的供應鏈運作及財務管理。
         
        為了確保項目的成功,華為特地從公司總部的財務、采購、流程、IT等部門抽調出20多名精兵強將,采用“細胞分裂式”方法和“蜂群戰術”將國內成功實施ERP系統的經驗擴散到海外。
         
        在項目實施過程中,華為團隊遇到的最大挑戰就是——不同的國家有不同的稅務、財務、商業政策及法規要求,客戶需求差異也很大,ERP系統實施中遇到的困難比預期的要多,于是公司將原來的海外子公司ERP系統實施項目升級為公司級變革項目,成立了重量級的跨部門團隊,將項目成員擴充到200人以上。到2007年年底,華為在全球的80多家子公司(除了設在巴西和俄羅斯的子公司)已經全部實施ERP系統,基本實現了全球業務的標準化和信息化管理,實現了訂單管理、財務報表、采購、付款等運作流程的IT系統化。
         
        第二步,對全球供應網絡進行規劃和布局。所謂供應網絡規劃,是解決從以產品為起點到以市場需求為終點的整個流通渠道中,以什么樣的供應網絡結構服務客戶需求的問題,根據供應網絡節點所服務的客戶群體、產品類別,決定供應網絡節點的類型、數量與位置,以及產品在節點之間的物流方式。
         
        供應網絡規劃還需要解決空間和時間問題及二者與成本之間的平衡問題??臻g問題是指對各類設施如工廠、倉庫、零售點的平面地理布局,要在考量設施選址、數量和規模的同時兼顧客戶服務水平與成本之間的平衡;時間問題是指客戶花多少時間獲得產品,要尋求客戶服務時效與庫存、物流運輸等之間的平衡。
         
        2005年以前,華為只在深圳設有一個生產基地,由一個中央倉庫集中管理庫存,當華為的客戶遍布東南亞、非洲、中東、北美、歐洲、拉丁美洲等地區時,有限的生產能力,不健全的物流配送體系,使得華為在為全球客戶提供服務時顯得力不從心。
         
        為了有效支持公司拓展全球市場,除中國區以外,華為在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四國建立了四個供應中心,在迪拜、荷蘭等國建立了區域配送中心,既快速響應了市場需求,又降低了物流運作成本,基本完成了全球供應網絡的布局。以歐洲地區為例,匈牙利供應中心能夠保證歐洲和北非大部分國家的訂單需求得到滿足,保證兩周內及時交貨。此外,除中國大陸外,華為還分別在美國、日本、德國和中國臺灣地區建立了四個采購中心,以集中認證、分散采購為原則,統一管理全球范圍內的元器件供應商。
         
        在各個國家成功實施ERP系統以后,華為著手第三步——建立全球化的集成供應鏈。首先,要解決海外銷量預測的問題。
         
        隨著海外市場的井噴式發展,華為產品的海外銷量已經超過國內,海外銷量預測的必要性越來越大,過去那種以國內銷量衡量海外供應量的模式已不再可行,海外預測銷量的缺失及不準確會導致全線產品的供應問題:預測的量多了,會造成庫存及流動資產的大量浪費;預測的量少了,供應又無法得到保障。
         
        為了有效管理全球的需求和訂單,華為開始深入全球市場的前端,推動高級計劃和排程系統(APS)在全球范圍內的執行,沿襲國內的銷售和運營計劃(S&OP),要求全球的銷售部門、國內的生產部門和采購部門每月舉行一次例會,以檢視需求和供應之間的差距,并據此調整采購計劃、生產計劃和交付計劃,保證各個部門及時獲取和更新信息,并將可承諾的交貨信息發布給全球的銷售部門和銷售人員。
         
        其次,要解決全球化的訂單管理和交付的問題。2005年,華為向海外地區部同步推行國內的合同訂單集成配置器,實現前后方數據共享,提升海外合同配置的準確率,提高訂單處理的市場響應速度,減少各類錯貨,并為各類預測、計劃及統計提供準確的數據源。
         
         
        此外,華為投入了大量精力,研究交付的邏輯和算法,研究貿易結算方法,根據每個供應中心的供貨能力來平衡各地區的訂單。當客戶下單到供應鏈系統后,系統能夠自動運行拆分邏輯,將訂單拆分到最近、最便捷、成本最優化的地區供應中心進行備貨,在確保遵從海關法規的前提下,既縮短了貨期,又節省了運輸成本。通過這一訂單管理和交付方案,華為的全球供應網絡有了明顯改善,訂單履行和產品交付變得更及時有效。再次,還要解決全球化物流的問題。
         
        以前,華為的業務主要在國內市場,物流由華為自己掌握;而在海外,華為需要將物流服務外包給大量的第三方、第四方物流公司。一方面,華為與全球化的大型物流公司建立戰略合作伙伴關系,以保證產品能及時從深圳的工廠運送到全球各地的地區供應中心,再從各個地區供應中心交付到世界的各個角落;另一方面,華為將本地物流外包給一些本地的物流公司,由它們負責從本地海關送貨到客戶基站或站點,這些本地的物流公司由本地辦事處負責認證、考核和管理,物流成本相對較低,服務也能夠得到保證。
         
        培養國際化團隊的工作能力
        在增強全球供應鏈硬實力的同時,華為也在同步強化供應鏈的軟實力。華為開始加強本地化建設和對國際化團隊能力的培養,提升全體員工的全球化工作能力。
         
        一直以來,華為都將國際化、職業化、成熟化作為發展目標,在國際化方面更是提出“市場國際化、技術國際化、資金國際化、人才國際化”的具體要求。
         
        在國際化能力建設中,除了建立地區供應中心、采購中心、物流中心外,華為還加快海外供應鏈本地化建設的步伐,大量招聘和啟用本地員工,加強對本地員工的培訓,將本地員工培養為業務骨干,使其了解、熟悉本部的運作,進而加強供應鏈一體化的溝通與協作。
         
        此外,華為還引進大批具有國際化視野的職業經理人和專業人士,提升供應鏈員工隊伍的素質和能力。對于與海外接洽的業務人員,華為將英語能力作為任職的基本要求,任職人員必須具備英語口語交流和文檔閱讀的能力;對于干部的選拔,華為也以能否適應國際化為標準,對于不能勝任的,則會下調職務。在這一過程中,華為內部的文檔資料和流程系統也逐步實現雙語化。如今,華為在全球170多個國家擁有4萬多名外籍員工,初步實現了人才的全球化。
         
        持續的供應鏈變革和精細化管理
        ERP系統的上線和全球供應網絡的建立為華為的全球供應鏈構建了基礎。但是,沒有任何一種供應鏈運營模式能夠適用于所有業務和全球所有地區。全球化的供應鏈系統要求根據不同國家及地區特定的法律、法規和客戶需求,從細節著眼,制定個性化的管理模式,持續推進精細化管理,對現有系統做出補充。比如:不同的地區有不同的庫存要求、不同的交付要求、不同的物流運輸條件,華為在全球化發展過程中,應不斷激勵和驅動一線員工,不斷創新和優化全球供應鏈管理系統。
         
        到2008年,華為已打通了全球供應網絡,形成了良好的全球供應鏈。華為的全球供應鏈儼然成為其核心競爭力的一部分,有效支撐了公司的高速發展。通過全球供應鏈的持續變革和精細化管理,華為遠遠甩掉了同時代最有力的競爭對手——中興通訊,離通信行業領導者的目標更近了一步。
         
         
        華為全球供應鏈管理變革的成果和啟示
         
        從2005年到2007年,華為通過三年的努力,初步實現了海外業務管理的信息化,在供應鏈領域陸續規劃并啟動了全球供應鏈(GSC)管理、全球化供應網絡(GSN)管理、供應商關系管理(SRM)、供應商電子協同、國家計劃統計調轉、流通加工能力建設、客戶電子交易等項目,對全球供應環境下的業務、組織、流程和信息技術進行了設計和優化。通過持續打造柔性的供應鏈能力,華為的供應鏈贏得了快速度、高質量和低成本的競爭優勢。
         
        華為推行的全球供應鏈管理變革,保證了新流程和管理系統的落實,使供應鏈能力和客戶服務水平得到持續改善;華為全球供應網絡的布局,全球供應鏈體系的構建,串聯起了華為在全世界各個國家和地區的業務組織,有效支持了華為海外業務的擴張,幫助華為更好地抓住市場機遇,創造了更多的經濟效益,也為華為未來的全球化高速發展奠定了良好的基礎。
         
        從具體的績效表現來看,華為全球供應鏈與變革之前相比取得了明顯的改善:
         
        及時齊套發貨率達到82%;
         
        庫存周轉率達到3.67次/年;
         
        客戶投訴率下降到0.5%。
        十年時間,華為前后投入了20多億元,通過虛心學習和苦練,終于修成正果,將管理標準化,建立起一套與全球體系、西方規則全面接軌的制度與流程。翻越這座“大山”的“梯子”,是IBM等西方公司給予華為的。2008年,在歡送IBM顧問的晚宴上,華為一位負責管理變革的副總裁感慨地說:“盡管對IBM來說,這只是一個商業咨詢項目,但對華為而言,卻意味著脫胎換骨。”
         
        今天,當我們以歷史的眼光來看待華為的發展和變遷時,我認為華為的全球供應鏈管理變革對國內廣大企業來說有以下幾點啟示。
         
        啟示一:企業需要緊跟時代潮流,把握數字化供應鏈變革機遇。
        華為早在2007年就完成了全球范圍內的供應鏈管理信息化建設和IT系統轉型,對廣大企業起到了良好的示范作用。從那時起,華為就已經華麗變身,成為“中國企業界的黃埔軍校”,為國內企業培養和輸送了大量管理人才。
         
        對比當下國內企業的現狀,數字化之路任重而道遠。在數字化經濟的轉型期,國內企業一定要抓住機遇,否則將會被時代遠遠地甩在后面。就像大潤發在被阿里收購后,其創始人黃明端發出的感慨:“我戰勝了所有對手,卻輸給了時代。”
         
        啟示二:在企業大規模擴張的同時,一定要進行與時俱進的內 外部管理變革。
        從華為的全球供應鏈管理變革中我們看到,華為從本地化到國際化、全球化,每一步走得都很穩;隨著公司業務的發展,華為不斷地調整公司的戰略目標。市場井噴式的發展并沒有造成其內部管理的混亂和失控,華為內外部緊密配合,團隊整體的執行能力令人嘆服。這當然離不開背后領導人的戰略眼光、危機意識、決策力及人力資源管理,尤其是績效考核機制,公司能夠及時獎勵、及時懲罰,有效推動員工完成一個個短期項目。
         
        我們知道,很多企業在規模較小的時候發展較快,管理問題沒那么嚴重或者沒有暴露出來,但是一旦規模變大,管理上的種種不規范就會導致企業管理和決策的失控。當年的國美、巨人,都曾因為快速擴張后管理失控而失敗,TCL、奇瑞在全球化擴張時也都曾因為全球化管理問題而遭遇失敗。只有內外部同步變革,才能保證企業的健康有序成長。通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇(JackWelch)曾說:“當一個機構內部的改進低于外部變化的速率時,離公司關門的時候也不遠了。”在全球化擴張的同時,華為做到了與時俱進的內外部管理變革,這點值得廣大國內民營企業學習和借鑒。
         
        啟示三:企業在邁向國際化之前,必須先夯實自己內部的管理基礎。
        華為是通過全球供應鏈發展所創造的競爭優勢跟它的競爭對手——中興通訊拉開差距的。公司內部管理的小問題一旦放到國際市場,就會立刻放大,因此企業在邁向全球化之前,應先夯實自己內部的管理基礎,這是企業制勝的關鍵。
        隨著中國長期穩定的開放政策和“一帶一路”國家倡議的推動,越來越多的中國企業出海遠征。在出海之前,企業一定要夯實自己內部的管理基礎,構建一套適應國內與國際市場業務運作的管理體系及流程,穩扎穩打,才可能獲得遠征的成功。
        啟示四:善用知識管理,讓經驗和知識為公司創造價值。
        華為將國內的成功模式快速復制到海外市場,將先進的知識和成熟的經驗與全球范圍內的員工廣泛分享,從這個意義上講,華為也是知識型、學習型組織的典范。員工主動地分享、提煉、使用知識,讓公司的知識資產不斷良性循環,發揮最大效用。知識管理不僅可以提升員工的作戰能力,還能確保公司業務的效率與質量不斷提升。正是通過學習和分享,華為進一步鞏固了公司的管理文化、管理思想和管理體系。
         
        啟示五:發揮和調動一線員工的聰明才智是變革成功的重要條件。
        我們在看到華為變革成功的同時,不能忽略華為在面對嚴峻形勢和內外交困的挑戰時是如何見招拆招,如何應對問題并解決問題的。我們更要學習華為分析問題、解決問題的能力——“思路”決定出路,用華為人群體的智慧,聰明務實地解決問題。很多公司喜歡任用不動腦筋、無條件服從的員工,或者企業內部彌漫“一言堂”的文化氛圍,無形中壓制了員工的創造性和積極性。通過華為的案例,我們看到,“群眾的力量才是最強大的”,發揮和調動一線員工的聰明才智是變革成功的重要條件。
         
        啟示六:企業要勇于向世界一流的企業學習,才能發現自己的不足,促進自己改進。
        在今天看來,支撐華為國際化可持續發展的,是華為多年來構建的與世界一流企業接軌的管理體系,以及華為自身長期摸索出來的、充滿活力且有華為特色的企業管理機制。正是創業早期與國外通信巨頭的競爭與合作,使華為認識到先進的企業內部管理體系在國際化過程中的基礎性作用,這也是華為義無反顧地走向國際化的信心來源,值得當下國內中小企業學習和領會。
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