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      成都物流公司,成都貨運公司,成都轎車托運,成都翔騰物流公司

      豐田的管理不在辦公室!在哪里?

      更新:2020-10-30

      成都物流公司,成都貨運公司,成都倉儲,成都配送,日本豐田公司的現場管理無疑是全世界生產制造型企業學習的典范。作為著名豐田模式創始人的大野耐一曾經說過,“在制造業,數據當然重要,但是,我認為最重要的是事實。”對這句話,我們應該如何理解呢?不少人也許會感到困惑,數據和事實有何區別?為何事實比數據更重要呢?
       
      那么,數據和事實的區別究竟在哪里呢?
       
      我們知道,從現場到報告,再到數據,其包含的信息量是依次遞減的。如果說現場實際情況代表了整體情況(所有的、大量的、細節的、鮮活的信息),那么報告可能只代表了其中一個面或一部分信息,而數據則簡化為若干點,一個一個高度概括的點(KPI)。這些關鍵點,它對整體情況有一定的代表意義和指導意義,它是我們決策的必要條件,但不是充分條件,因為它往往只揭露了冰山之一角,或高度之濃縮。如果我們分析和決策,是根據不完整、不準確的信息為依據的,那么很有可能導致錯誤的結果。
       
       
      數據和報告可能代表結果,但他們不能顯現每天的實際流程細節。KPI指標管理是必須的,但也是不夠的,更好的管理方式是:現場現物 +報告+關鍵數據KPI+其他。
       
      在時間允許的情況下,各級管理者應盡可能地實行現場現物,親自到現場查看實際情況,以獲得第一手資料,而不是經過處理的二手報告和數據。當然,頻率也要根據實際情況而定,對關鍵的、復雜的問題和能力不足的人員,管理者應該加強現場現物檢查的頻率。
       
      反之, 針對次要的、簡單的問題和能力充足的人員,應減少現場現物檢查的頻率。值得注意的是,凡事物極必反,要把現場現物當成是領導對下屬工作的一種積極幫助,一種問題解決的方式,而不是成為濫用職權、一味挑剔尋刺的借口。不僅要發現問題,也要發現閃光點,一般情況下正面反饋、要多于負面激勵。
       
      理解現場現物并不難,難的是在每日工作中身體力行。全世界現場管理做的最好的,公認是日本豐田公司,幾十年來,學者云集、模仿者無數,但豐田依據是豐田,至今無人能超越。其中,一個重要原因,是多數學習者,只知紙上談兵,卻現有恒心,每日堅持去現場實際場地查看。沒有學會在事實中去發現問題、發現異常,收集資料、深入分析;進而依據實際信息來做決策,持續不斷地改善現場、改善工作。短期內未見成效,隨著學習者熱情減弱,再加上沒有建立現場現物的企業文化和配套機制,最后不了了之。
       
       
       
      豐田公司曾經和一家印度公司準備合作一個合資企業,于是合資企業的管理者被邀請到豐田公司培訓,在去培訓以前,他曾無數次想象這次培訓課程,應該是一個或幾個教授,給他講解有關工程或者汽車設計之類的課程。然而現實并非如此,這位管理者參加豐田培訓第一天的主管就是負責具體工廠工作的一名監管,這名監管帶著他走進工廠,然后在工廠里用粉筆畫一個小圈,然后告訴他,今天任務就是站在這個圈里不許動,好好觀察一下??蓱z的管理者就在圈里站了一早上,觀察工人的工作。
       
      眾所周知,汽車零部件生產線的工作是非常單調的,每隔二十幾分鐘就重復一次之前的動作,所以他很快看著就厭倦了,他很生氣,并且不知所措。一個小時以后,工廠監管人員把他帶到他房間里邊去,然后提問,你看到工人工作的時候有什么問題嗎?你看到一個小時之內工人有多少次離開他們工作崗位?整個區域里邊有什么異常情況嗎?這讓年輕的管理者感到汗顏——他的確沒有注意到這些問題,無法做出回答。“后來這名管理者告訴我,這次培訓的經歷是他一生中遇到的最好的培訓。豐田的每一個員工都要經歷這樣的培訓。”
       
      各位企業家可能不需要在畫的圈里站一個小時,“但是你每天只要拿出三到五分鐘在現場觀察,可能會觀察到很多問題;如果長此以往,相信你的企業一定和豐田一樣成功;如果堅持做50年,相信你的公司會成為世界一流的公司。”
       
      在今井正明看來,管理中最重要的一個環節不是渠道,不是供應鏈,不是商業模式,也不是管理者,而是現場。“當我走進現場的時候,不管走進廠房、百貨公司或者酒店大堂,我很快可以判斷好還是不好,因為現場發生的一切都非常真實反映管理層的能力。”
       
      日本企業管理當中重視現場管理,今井正明用“神圣”二字來形容現場,他強調現場管理五原則,包括:
      1.異常情況發生后,第一時間到現場;
      2.檢查現場一切東西:機器、物料等,管理一切事務;
      3.一旦出現問題,要采用臨時補救措施;
      4.分析原因,找到問題發生的瓶頸因素;
      5.制定標準,預防問題再發生。
       
      在現場管理中,今井正明對于制定標準頗為推崇,他舉例說明,例如很多公園和娛樂場都要求工作人員對游人親切熱情。但怎么做才能顯得待人親切呢?迪士尼公園有一整套的行為準則,其中有一個很重要,告訴所有的員工,必須和所有參觀者保持眼睛在同一個水平上。因此,在拍攝到的迪士尼照片中,經??梢钥吹焦ぷ魅藛T半蹲下來跟小朋友一起玩,他們的眼睛保持在同一水平線上。為此人們覺得迪士尼的服務非常親切。這就是現場管理的魅力所在。
       
      在日本企業中,精細化管理是一種常態,而在美國和中國企業中,粗放式管理占據了多數。長久以來,今井正明一直在思索著一個基本的觀念,來解釋日本與西方管理人員處事的差別所在,并從此觀念了解為什么許多日本企業能在全球市場中取得優勢,甚至也可以解釋為什么大多數新式觀念、制度與科技,皆源自西方,但卻由日本發揚光大。最后今井正明得出結論,終于從東西方傳統價值觀中,得出西方慣于“突發改變”,即變革,而日本卻是習慣“逐漸改變”的態度,即改善。
       
      今井正明認為,企業的管理活動有主要兩項,即維護與改良。而改良又可分為改善與創新兩種。維護指的是維持現有技術、管理與作業標準的活動;而改良指的是改進現有標準的活動。今井正明認為,管理人員主要是確保公司全體人員能夠遵守標準作業程序的規定,因此管理人員須事先建立公司的政策、規章及作業程序,以利全體員工有遵循的依據。
       
      今井正明眼中,改善并不是企業要花多少錢,換掉整個生產線,或者引進一套智能管理系統。因為那些一旦做完就停滯不前了,改善應該是每天要進行的工作、持久的工作,應該是一種心態,沒有終點。
       
      在改善中,今井正明特別強調高層管理者的改善。“很多人認為改善是底層工作人員的事情,只要遵循管理標準和工具,就能夠改善,但改善實際上是一種意識,就像天花病,自己不得就無法傳染別人。”今井正明進一步強調,“改善核心的意義在于永遠不滿足現狀,永遠在動腦子。”
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